CEO Message #8 Berikan Penawaran yang Tak Mungkin Ditolak oleh Konsumen

 Rekan-rekan para leaders di Kemenpar.

Saya berjanji untuk membagi uraian CEO Message saya dalam tiga kelompok, yaitu leadership & values sebesar 50%, strategy 30%, dan sisanya tactical & functional 20%. Kali ini saya akan mengupas masalah tactical & functional yaitu jualan atau selling.

Seperti kita ketahui, salah satu faktor kunci keberhasilan selling adalah merancang paket offering yang menarik kepada konsumen. Tak hanya itu, saking menariknya sehingga mereka tak kuasa untuk menolaknya. Karena itu CEO Message kali ini saya beri judul agak panjang: “Berikan Penawaran yang Tak Mungkin Ditolak Konsumen.”

Dua minggu lalu saya bertemu dengan para pengusaha hotel, travel agent, dan ferry di Batam di sela-sela mengikuti rakor pengembangan infrastruktur maritim-pariwisata dengan Bank Indonesia (BI). Secara khusus saya menemui para pengusaha tersebut bersama Pak Tung Desem Waringin. Kita semua pasti kenal Pak Tung. Beliau adalah salesman hebat negeri ini. Bukunya Marketing Revolution merupakan national bestseller dan menjadi pegangan bagi para marketer dan salesman.

Border Tourism

Sebelum pergi ke Batam, kami bersama Pak Tung sudah merencanakan sebuah paket promosi pariwisata bagi para pengusaha tersebut untuk mempromosikan Batam ke target pasar prospektif yaitu Singapura dan Malaysia. Pemilihan Batam didasarkan pada asumsi bahwa border tourism merupakan program quick-win yang kemungkinan keberhasilannya (likelihood) sangat tinggi dengan impact yang sangat besar. Batam (Kepri) menyumbang 20% perolehan wisman kita atau sekitar 2 juta arrival. Tahun ini target penambahan jumlah wisman mencapai 100.000. Dalam 3 tahun ke depan Batam harus growth 50% menjadi 3 juta. Untuk mewujudkannya kita harus promosi habis-habisan.

Batam memiliki potensi luar biasa untuk border tourism dengan target pasar Singapura dan Malaysia. Kenapa Perancis dan Spanyol selalu masuk 10 besar dunia dalam mendatangkan wisman, karena border tourism ini. Begitu juga Malaysia. Banyaknya wisman di negeri Jiran ini adalah karena border tourism dengan target utama wisman dari Singapura. Wisman Singapura demikian mudah ke Malaysia karena tidak perlu menyeberang, bisa ditempuh dengan jalur darat.

Nah, kita akan mati-matian menyedot wisman Singapura dan Malaysia dengan menggencarkan promosi border tourism ini. Caranya, kita harus membangun ekosistem pariwisata yang mengolaborasikan seluruh stakeholder pariwaisata Batam mulai dari pengelola hotel, restauran, tempat hiburan, travel agent, ferry, dan pemain-pemain lain, dengan dukungan penuh pemerintah (Kemenpar).

Tak Mungkin Ditolak

Apa paket yang kami tawarkan kepada para pengusaha di Batam dan kepada para wisman (end-users) Singapura/Malaysia? Sebuah tawaran sangat-sangat menarik yang tidak mungkin bisa mereka tolak.

Sebelumnya perlu diketahui bahwa pada saat weekend, okupansi hotel-hotel di Batam bisa mencapai 98%, namun pada hari Senin hingga Jumat dan low season okupansinya turun sangat drastis. Promosi di saat weekend cukup dengan branding. Yang menjadi masalah adalah bagaimana meningkatkan kunjungan wisman pada saat weekdays/low seasons ini.

Saya katakan kepada para pengusaha, daripada kamar-kamar hotel dan seats ferry di saat weekdays/low seasons itu nggak laku, lebih baik didiskon besar-besaran atau bahkan digratiskan. Ya, karena kamar-kamar itu laku maupun nggak laku overhead cost-nya hampir sama. Analoginya seperti layanan penerbangan. Dari 200 tempat duduk yang tersedia misalnya, tempat duduk itu terisi 15 orang atau 150 orang akan membutuhkan bahan bakar yang hampir sama. So, kalau begitu kenapa kursi-kursi pesawat atau kamar-kamar hotel yang kosong itu tidak kita dayagunakan.

Kalau kamar-kamar hotel itu digratiskan, lalu pengusaha mendapat untung dari mana? Saya katakan, kalaupun kamar-kamar hotel itu digratiskan, sesungguhnya pengusaha hotel bisa mendapatkan income dari layanan terkait lain seperti perpanjangan menginap (menggunakan tarif diskon 50%), paket one-day tour, layanan spa, restoran, food & beverages, dan lain-lain.

Biar gampang saya memberikan contoh di bisnis telekomunikasi yang saya tekuni 30 tahun terakhir. Saat kita jualan pulsa, starter pack-nya kita gratiskan, UseeTV kita gratiskan, lalu kita mendapatkan keuntungan besar dari penggunaan pulsa tiap bulan. Google memberi kita layanan GMail gratis, tapi kemudian menawarkan layanan freemium untuk kapasitas surat yang besar. Ini namanya “lose to win”, berkorban di depan untuk mendapatkan hasil yang lebih besar di belakang.

Dengan pendekatan paradox marketing seperti ini kita bisa menghasilkan paket tawaran yang “more for less”. Artinya, konsumen mendapatkan manfaat yang luar biasa banyak (more benefit), tapi membayarnya dengan sangat murah (less cost). Yang umum terjadi adalah, konsumen mendapat manfaat banyak tapi dengan harga yang mahal pula (“more for more”). Atau sebaliknya, manfaatnya sedikit tapi harganya juga murah (“less for less”).

“More for more” dan “less for less” itu biasa. Kalau “more for less” itu baru luar biasa. Layanan “more for less” inilah yang tak mungkin bisa ditolak oleh konsumen. You get more, you pay less.

Win-Win Solution

Jadi offering kami ke pengusaha adalah, mereka berkomitmen memberikan secara gratis kamar-kamar hotel dan seats ferry kosong pada saat weekdays/low seasons itu kepada kami, lalu kami susun paket promonya. Paket promo ke wisman Singapura dan Malaysia ini akan sangat menarik. Misalnya untuk promosi awal kamar hotel itu kita tawarkan 10 SGD untuk city hotel dan 30 SGD untuk resort hotel. Bayangkan jika paket promo itu terpampang di billboard-billboard di Orchard Road, pasti akan sangat menarik.

Lalu biaya untuk membayar promosi di billboard-billboard itu asalnya dari mana? Asalnya dari slot billboard-billboard yang dimiliki Kemenpar di Singapura dan Malaysia tersebut, maka kita tinggal memanfaatkannya, ditambahkan dengan hasil penjualan kamar hotel yang 10 SGD dan 30 SGD tersebut. Jadi dengan berhimpun “membangun ekosistem”, di dalam kolaborasi ekosistem ini, hotel-hotel mereka dan ferry akan dipromosikan secara gencar di Singapura dan Malaysia, yang itu tak bakal mungkin terjadi jika mereka jalan sendiri-sendiri. Bahkan saya katakan kepada mereka, nanti hotel-hotel yang ikut program ini akan mendapat semacam sertifikat dari pemerintah sebagai “The Ministry of Tourism Hotel Choice”.

Di penutup pertemuan, saya tegaskan kepada mereka agar tidak perlu ragu mengikuti program ini karena pemerintah tidak mungkin berbisnis di sini. Jadi semua keuntungan yang diperoleh dari penjualan kamar hotel, dan lebih besar lagi dari cross-selling, pasti akan dikembalikan kepada pengusaha dalam bentuk promosi dan pendapatan tambahan. Bahkan kalau memang diperlukan pemerintah bisa memberikan subsidi.

Jadi dengan platform dan kolaborasi semacam ini semua pihak diuntungkan, win-win solution. Pengusaha untung karena hotel dan ferry-nya ramai. Pemerintah untung karena bisa mendorong pelaku bisnis untuk bertumbuh. Dan kalau sektor pariwisata Batam tumbuh, maka seluruh penduduknya akan menikmati rezeki dari industri pariwisata yang tumbuh pesat ini.

Every Leader Is A Salesman

Menutup CEO Message ini saya ingin mengambil pelajaran dari apa yang telah kita lakukan di Batam. Apa yang saya lakukan dengan Prof. Pitana dan Pak Tung adalah jualan. Saya ingin memberikan contoh bahwa seorang leader haruslah bisa jualan. Jualan tak harus berupa produk atau jasa tapi justru yang paling powerful adalah jualan ide. Apa yang kita lakukan di Batam sesungguhnya adalah jualan ide, yaitu ide paket penawaran kepada pengusaha yang menghasilkan value yang “more for less”. Value yang tidak mungkin bisa ditolak konsumen.

Kemenpar barangkali berbeda dengan kementerian lain, karena kinerja yang harus kita hasilkan jelas: yaitu “kinerja jualan” mendatangkan 20 juta wisman hingga tahun 2019. Kalau para leaders Kemenpar tidak bisa jualan, bagaimana mungkin target besar itu bakal tercapai? Karena itu saya mewajibkan setiap leader di seluruh level dan bidang haruslah menjadi salesman. Every leader is a salesman. Dan ketika pemimpinnya salesman, maka anak buahnya pasti juga akan menjadi salesman.

Para leaders di Kemenpar termasuk para Kadispar harus bisa merangkul para stakeholders industri pariwisata di seluruh daerah dan menawarkan ide-ide brilian yang tidak bisa mereka tolak karena adanya win-win solution. Kalau apa yang saya lakukan di Batam bisa ditiru oleh para leaders Kemenpar di daerah sesuai dengan konteksnya masing-masing, maka sektor pariwisata Tanah Air akan bersinar.

Sebagai menteri saya pasti tidak bisa kerja sendiri. Apalah daya saya, saya hanya punya dua tangan dan dua kaki. Sehebat apapun saya pasti tak akan bisa menciptakan hasil luar biasa tanpa dukungan Anda semua para leaders Kemenpar. Kita bisa menciptakan hasil luar biasa hanya jika semua leaders at all level bergerak bersama-sama menjual ide-ide brilian yang sama sekali tidak bisa di tolak oleh stakeholders kita.

Salam Pesona Indonesia.

Read More

CEO Message #9 IFA Hanya Imajinasi dan Aksi yang bisa mengubah dunia

Dalam CEO Message #6 saya sudah menjelaskan bahwa menjadi yang terbaik merupakan keyakinan dasar (basic belief) yang harus dimiliki oleh setiap insan Kemenpar. Keyakinan dasar ini diterjemahkan ke dalam nilai-nlai inti (core values) 3S: Solid, Speed, Smart. Dan nilai-nilai inti tersebut akan bermuara menjadi great performance jika dimanifestasikan menjadi perilaku (common behavior) utama yang dipraktekkan dalam aktivitas kerja sehari-hari. 

Perilaku utama yang saya maksud di sini adalah Imagine, Focus, dan Action yang saya singkat menjadi IFA. Perilaku utama ini akan membentuk pola sikap dan pola tindak kita dalam rangka menempa diri menjadi pemenang. Dengan mempraktekkan IFA dalam aktivitas kerja sehari-hari, maka kita akan menjadi pemenang, melalui pencapaian kinerja yang luar biasa.

Dalam CEO Message #9 ini, secara mendalam saya akan menjelaskan IFA yang diharapkan akan menjadi acuan kita dalam bekerja terutama guna mewujudkan target kedatangan wisatawan 20 juta pada tahun 2019. 

Imagine 

Ketika kita ingin melakukan sesuatu hal yang besar, maka kita harus memulainya dengan mimpi yang besar. Kita harus berimajinasi, membayangkan kondisi ideal yang hendak kita capai, dan kemudian jadikan imajinasi itu sebagai energi luar biasa untuk menggerakkan potensi yang kita miliki untuk mewujudkannya. Kita harus bermimpi, membayangkan tujuan akhir yang hendak kita raih, kemudian jadikan mimpi itu sebagai panduan untuk mengarahkan segenap sumber daya yang kita miliki untuk mewujudkannya. Itu sebabnya saya mengatakan: “imagination is about a designed dream.”

Jangan remehkan imajinasi. Imajinasi dan mimpi yang besar dan challenging bisa melipatgandakan kemampuan normal kita untuk mewujudkannya. Imajinasi dan mimpi yang diyakini sepenuh hati akan menjadikan sesuatu yang tidak mungkin menjadi mungkin dilakukan. Imajinasi dan mimpi adalah awal dari capaian-capaian besar, terobosan-terobosan fenomenal, dan mahakarya-mahakarya monumental. Melalui imajinasi dan mimpi kita akan bisa mengubah dunia.

Ketika John F. Kennedy mengatakan “We choose to go to the moon” di tahun 1962, sesungguhnya ia menyodorkan sebuah mimpi yang begitu challenging kepada seluruh rakyat Amerika Serikat. Dan mimpi itu menjadi penyemangat yang luar biasa untuk mewujudkannya.

Begitu juga ketika Martin Luther King Jr. mengatakan “I have a dream” tahun 1963, sesungguhnya ia menyodorkan sebuah mimpi mengenai sebuah masyarakat ideal di mana orang hidup berdampingan secara damai penuh cinta, tanpa membeda-bedakan suku, ras, dan agama. Mimpi Martin Luther King tersebut menjadi energi luar biasa yang mengilhami seluruh bangsa di dunia untuk mewujudkan dunia yang damai tanpa perang dan permusuhan.

Karena itu, saya setuju dengan Albert Einstein yang mengatakan, “Imagination is more important than knowledge. For knowledge is limited, whereas imagination embraces the entire world, stimulating progress, giving birth to evolution.” Imajinasi bisa menjadi energi pendorong yang luar biasa karena jangkauan aspirasinya tidak mengenal batas. Imajinasi itu memang intangible, namun saya sepaham dengan Einstein, bahwa sesuatu yang intangible itu memiliki kekuatan yang lebih dahsyat. Ketika sesuatu yang tidak nyata itu kita yakini, maka ia akan berubah menjadi kekuatan yang Maha Dahsyat.

Saya percaya sepenuhnya bahwa, “If you can imagine, you can get it”. Saya ingin berbagi sedikit cerita mengenai Walt Disney. Ada satu kisah menarik mengenai seniman, pemimpin hebat, dan pendiri Disney ini. Pada suatu kesempatan peresmian Disneyland di suatu kota di Amerika Serikat, istri sang legenda Lillian Disney hadir. Ya, karena pada saat itu Walt Disney sudah tiada.

Dalam pidatonya ia mengatakan, “Ia sudah melihatnya. Inilah yang diimpikan oleh suamiku”. Pernyataan sang istri ini tak lain merujuk pada kata-kata paling terkenal dari Walt Disney, yaitu, “If you can dream it, you can do it.” Kalau kita bisa membayangkannya, maka kita akan dapat meraihnya. Sang istri menegaskan bahwa kerajaan bisnis Disney terwujud karena sejak awal Walt Disney sudah memiliki mimpi besar menciptakan “The Happiest Place on Earth”.

Imagine mengandung substansi bahwa semua yang akan dilaksanakan berawal dari apa yang akan kita capai: “Berawal dari Akhir”. Mau ke mana, dari mana, dan kemudian bagaimana caranya. Yang penting kita mau ke mana dulu, tidak peduli di manapun kita berada. Orang yang selalu berpikir mulainya dari mana, bisa tidak ke mana-mana, karena dia terlalu terbebani oleh legacy masa lampau yang telah dicapainya.

Saya akan memberikan ilustrasi untuk menjelaskan hal ini. Misalnya kita diberi dua carik kertas kosong. Kertas pertama diisi dengan pernyataan: “apa yang kita miliki” dan “mau ke mana kita”. Kertas kedua, tanpa memikirkan apapun, tuliskanlah “apa yang ingin kita capai”. Apa yang terjadi? Pegang dua kertas itu di kiri dan di kanan. Kertas yang di kiri berisi apa yang kita miliki dan kita mau ke mana. Yang di kanan tanpa memikirkan apapun kita boleh menuliskan apa yang kita inginkan. Ternyata yang memberikan cita-cita pemimpi besar itu yang sebelah kanan. Apa yang harus dilakukan? Ambil kertas kiri dan sobeklah kertas tersebut!

Dalam konteks kepemimpinan, Imagine diterjemahkan sebagai visi yang ditetapkan oleh pemimpin untuk menjadi kompas pengarah bagi transformasi yang dilakukan organisasi. Saya menggambarkan pemimpin ibarat seorang pelukis atau arsitek yang ingin membuat sesuatu seperti yang dia bayangkan dan rencanakan. Energi terbesar dari seorang pelukis atau arsitek itu ketika lukisan atau bangunan rancangannya belum selesai. Ia tidak akan berhenti sebelum apa yang ia bayangkan terwujud. Hal tersebut sama seperti apa yang saya bayangkan “Saya ingin tahun ini segera berakhir karena ingin melihat mimpi saya di akhir tahun menjadi kenyataan”.

Tak seperti kebanyakan orang yang mempercayai sesuatu setelah ia melihat hal yang nyata (“seeing is believing”), seorang pemimpin hebat selalu bisa meyakini sesuatu yang tidak nyata seperti imajinasi dan mimpi (“believing is seeing”). Dengan kemampuan seperti itu, ia memiliki kemampuan untuk mengeksplorasi hal-hal di luar jangkauan kemampuan olah pikir manusia pada umumnya.

Kemampuan inilah yang memungkinkan organisasi yang dipimpinnya mampu mencapai terobosan-terobosan dahsyat yang secara normal tak mungkin dicapainya. Berbekal keyakinan pada kekuatan imajinasi dan mimpi, seorang pemimpin akan membawa semua orang di dalam organisasi untuk ikut meyakininya, dan kemudian bersama-sama mewujudkannya.

Akhirnya saya perlu menjelaskan mengapa saya lebih memilih kata Imajinasi dibandingkan dengan Visi atau Mimpi. Visi (“melihat”) dapat dilakukan dengan sadar, namun terbatas, sedangkan Mimpi walaupun bisa tanpa batas, namun tidak sadar. Sementara itu, Imajinasi dapat dilakukan dengan sadar dan tanpa batas.

Focus

Saya mendefinisikan Focus sederhana saja, yaitu: “utamakan yang utama”. Kalau kita memiliki banyak hal yang ingin dicapai, maka tetapkan prioritas, jangan serakah. Jika kita menginginkan semuanya, maka kita akan kehilangan semuanya. Kalau kita diminta menyusun prioritas program, dan Kita menetapkan 20 program prioritas, maka saya akan mengatakan ke-20 program itu bukanlah prioritas.

Maaf, selama memimpin saya tidak suka memiliki program yang terlalu banyak. Tetapkan saja tiga yang utama. Kerjakan dulu “yang utama” sebelum mengerjakan lain-lain yang tidak utama. Jangan sampai kita telah mengerjakan semuanya kecuali yang utama.

Gampang saja saya mengetahui apakah kita sudah mengutamakan yang utama atau belum. Tandanya, apakah kita hapal di luar kepala hal-hal yang utama itu atau tidak. Kalau kita hapal di luar kepala, besar kemungkinan kita sudah mengutamakan yang utama. Coba bayangkan, ada seseorang jago silat tetapi dia tidak hafal jurusnya, karena begitu banyaknya jurus yang dia kuasai. Berapa program utama kita. Kalau tidak bisa menjawab secara langsung, kemungkinan besar kita salah. Itu karena terlalu banyak program di kepala kita. Kalau kita menginginkan semuanya, kita tidak akan dapat semuanya.

Kalau dalam Imagine kita menetapkan tujuan-tujuan akhir yang hendak dituju, maka dalam Focus kita harus menetapkan prioritas-prioritas agar tujuan akhir itu bisa terwujud. Karena itu Focus tak lain merupakan cermin dari kemampuan kita mengalokasikan sumber daya secara bijak. Kita tahu bahwa sumber daya yang kita miliki selalu terbatas. Sementara di sisi lain kita maunya banyak. Kita inginnya semua tujuan yang kita tetapkan bisa tercapai. Di sinilah terjadi gap. Karena itu sumber daya terbatas (waktu, tenaga, dana, atau fasilitas) yang kita punya harus dialokasikan secara tepat.

Saya sering menggambarkan upaya mewujudkan visi sebagai sebuah peperangan. Jika kita ingin menang di medan perang, maka kita harus mengirim pasukan, bentuk winning team, dan kemudian pilih pasukan terbaik. Berikan dukungan sumber daya yang cukup: senjata, logistik, taktik perang yang rapi, juga waktu dan perhatian yang memadai. Poin saya adalah kalau ingin menang, kirim pasukan dan alokasikan sumber daya secermat mungkin.

Tak cukup hanya itu, untuk memenangkan peperangan kita juga harus menetapkan “bukit-bukit kemenangan”. Ada yang namanya peperangan dan ada yang namanya pertempuran: war and battle. Peperangan terdiri dari beberapa pertempuran. Nah, dalam peperangan, kita harus memilih bukit-bukit pertempuran mana yang harus kita menangkan. Makanya saya katakan, buatlah bukit-bukit pertempuran dalam peperangan yang kita lakukan.

Tidak harus seluruh bukit pertempuran itu dimenangkan. Kita cukup memfokuskan diri pada kekuatan utama untuk merebut bukit-bukit utama. Di bukit-bukit utama tersebut kita kirim pasukan terbaik dengan taktik perang akurat, dukungan senjata dan logistik memadai, dan kita rencanakan penyerangannya secermat mungkin. Di bukit-bukit yang tidak utama, sumber daya tidak perlu dikonsentrasikan.

Strategi sesungguhnya adalah memilih aktivitas-aktivitas di mana kita kuat, di mana kita memiliki keunggulan, di mana kita memiliki keunikan dibanding pesaing untuk memenangkan persaingan. Ini artinya apa? Itu artinya, kita harus mengkonsentrasikan dan memprioritaskan sumber daya yang kita miliki untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang menjadi kunci keunggulan kita untuk mencapai yang kita inginkan. Jadi sekali lagi ingat: Utamakan yang utama dan tetapkan bukit-bukit kemenangan kita.

Action

Setelah kita berimajinasi untuk menemukan visi, lalu kita mengalokasi sumber daya dengan mengutamakan yang utama, maka selanjutnya visi tersebut harus betul-betul dieksekusi sehingga menghasilkan kinerja yang menakjubkan. Aksi adalah muara dari keseluruhan aktivitas yang kita lakukan, yang akan menentukan apakah kita mampu menciptakan nilai (creating value) atau tidak.

Visi tanpa aksi itu Fantasi. Sebaliknya, Aksi tanpa Visi itu Sensasi, karena sifatnya sesaat. Jadi kita harus komplit, memiliki kemampuan untuk menghasilkan imajinasi dan mimpi yang luar biasa. Tapi di sisi lain, kita juga harus memiliki kemampuan agar mampu mengeksekusi visi menjadi kinerja mengagumkan. Hanya imajinasi dan aksi yang bisa mengubah dunia.

Jack Welch mengajarkan kepemimpinan adalah 3E yaitu: Energy, Energize, Edge.Suatu ketika ia melakukan turba (“turun ke bawah”) dan bertemu dengan seseorang yang sangat bagus di lapangan, tetapi kinerja tim yang dipimpinnya tidak terlalu bagus. Pertemuan itulah yang kemudian menyadarkan Jack Welch bahwa ternyata ada E keempat yang belum dilakukan oleh seorang pemimpin yaitu Execution. Maka ia pun kemudian menambahkan satu unsur lagi di dalam prinsip leadership-nya menjadi 4E.

Sama dengan Jack Welch, dulu saya berpikir alokasi sumber daya merupakan bagian dari Action. Tetapi, dari berbagai pengalaman memimpin, akhirnya saya sampai pada kesimpulan bahwa alokasi sumber daya merupakan bagian dari strategi, bukan eksekusi. Karena itu kemudian alokasi sumber daya saya masukkan ke dalam Focus, bukan Action.  

Action adalah kunci untuk untuk membentuk mental pemenang. Untuk menjadi pemenang kita harus membuat quick win. Quick win ditetapkan lebih untuk membentuk kepercayaan diri (self confidence) untuk bermental pemenang. Oleh karenanya dalam merumuskan quick win kita harus mencari capaian-capaian yang kemungkinan untuk suksesnya tinggi. Di samping itu, kontribusi dan dampak dari quick win tersebut diharapkan cukup signifikan.

Namun, kalau kita tidak bisa menemukan quick win yang dampaknya besar, pilihlah quick win yang kemungkinan suksesnya besar. Kenapa begitu? Karena kepentingan utama kita menetapkan quick win adalah untuk mendapatkan “kemenangan-kemenangan kecil” yang bisa membangun kepercayaan diri kita bahwa kita mampu untuk menjadi pemenang. Jiwa pemenang dapat dibentuk dengan kepercayaan diri yang tinggi, baik untuk si pemimpin maupun untuk orang-orang yang dipimpinnya.

Quick win sering saya contohkan dengan maksud agar pasukan kita percaya pada pemimpinnya. Seorang pemimpin mengatakan di bukit A ada perunggu, dan terbukti ada perunggu. Lalu dia mengatakan di bukit B ada perak, dan terbukti ada perak. Kemudian dia mengatakan lagi di bukit C ada emas, dan terbukti ada emas. Lalu ketika dia katakan yang sebenarnya dia cari adalah bukit D yang penuh dengan berlian yang terletak di balik perbukitan  yang jauh di sana, maka semua orang akan percaya.

Mengapa semua orang menjadi percaya? Karena sebagian besar di antara kita memiliki pemikiran “seeing is believing”, melihat dulu baru percaya. Bagi orang yang keyakinannya hebat, “believing is seeing”, ketika kita menyakininya, kita melihatnya. Itulah Visionary Leader.

Salam Pesona Indonesia...!!!

Read More

CEO MESSAGE #10 BERPIKIR MEGA

Berpikir Mega (Mega Thinking) adalah cara berpikir strategis yang berorientasi memberikan hasil berupa manfaat bagi seluruh masyarakat (Community) baik masyarakat Indonesia maupun umat manusia secara keseluruhan (rahmatan lil alamin). Jadi berpikir Mega adalah berpikir untuk level kebutuhan masyarakat (societal needs) yang membawa manfaat bagi seluruh umat manusia, tak hanya sebatas kebutuhan organisasi (organizational needs), dan kebutuhan individual (individual needs).

Jika seorang pemimpin berpikir Mega yang berorientasi pada masyarakat (Community), maka dengan sendirinya ia akan berpikir Makro yaitu berpikir untuk level industrial needs (Customer); dan sekaligus berpikir Mikro yaitu berpikir untuk level professional needs (Company).

Dalam berpikir, seorang pemimpin harus memulai berpikir dari level Mega, kemudian Makro, dan terakhir Mikro (disingkat 3M: Mega, Makro, Mikro). Sebaliknya dalam bertindak ia harus memulai dari level Company, kemudian Customer, dan terakhir Community (disingkat 3C: Community, Customer, Company).

Berpikir Mega sering saya gambarkan secara sederhana seperti tiga orang tukang batu yang sedang membangun rumah.

Tukang batu pertama membangun rumah untuk mendapatkan, katakanlah Rp.50 ribu perhari untuk kehidupan anak-anaknya. Tukang batu kedua bekerja membangun rumah demi memuaskan si pemilik rumah, dengan cara bekerja seprofesional dan sebaik mungkin.

Sementara tukang batu ketiga bekerja sebagai bentuk dedikasi kepada bangsanya. “Saya ingin membangun istana untuk bangsaku, tanpa dibayarpun saya akan mengerjakan dengan sepenuh hati,” ujarnya. Saya sebut tukang batu ketiga inilah tukang batu yang Berpikir Mega. Ia bekerja dengan passion sebagai bentuk pengabdian kepada negara yang dicintainya.

The More You Give, The More You Get

Dalam strategic thinking, ketika orientasi berpikir kita hanya sebatas Company (berpikir Micro) maka kita hanya akan memperoleh hasil yang bersifat short-term.Sedangkan ketika kita memperluas orientasi berpikir dengan memikirkan kepuasan Customer (berpikir Macro) maka hasilnya akan bersifat long-term. Dan ketika kita mampu berpikir Mega yang berarti memikirkan Community, maka otomatis hasil yang kita peroleh merupakan sebuah warisan yang sustainable dan abadi.

Kita hanya bisa sampai ke level Mega dengan baik bila sudah mencapai spiritual level, telah terbentuk the spirit of giving yang menganggap bahwa apa yang dilakukan akan  memberikan rahmat bagi alam semesta. Ketika telah mencapai level tersebut, yakinlah bahwa semakin banyak memberi, kita akan semakin banyak menerima, the more you give the more you get. Dan level tersebut hanya bisa dicapai oleh individu-individu yang berkarakter.

Pemimpin yang berkarakter adalah pemimpin yang ikhlas. Ketika pemimpin tidak punya kepentingan sama sekali, ketika ia ikhlas, maka ia akan mendapatkan semuanya. Di situlah justru paradoksnya. Saat kita tidak mengharapkan semuanya, justru kita akan mendapatkan semuanya. Seorang Ibu yang demikian tulus menyayangi kita, merupakan contoh terbaik untuk ungkapan ini.

Contoh gampang lainnya adalah Google. Google membuat kita begitu mudah mencari informasi apapun yang kita perlukan. Google tidak lagi berpikir sekat-sekat dan batas-batas geografis sebuah negara. Ia hanya berpikir bagaimana hidup umat manusia menjadi lebih mudah dengan memudahkan kita mencari informasi.

Untuk dapat berpikir Mega seorang pemimpin harus sudah berada di level spiritualdengan memiliki jiwa memberi (spirit of giving) yang menganggap bahwa apa yang kita lakukan akan memberikan rahmat bagi alam semesta. Ketika seorang pemimpin berada di level itu, maka akan berlaku prinsip, semakin banyak kita memberi, maka akan semakin banyak mendapatkan (The more you give, the more you get).

Berpikir Mega = Berpikir Ikhlas

Konsep Mega Thinking saya ambil dari Prof. Roger Kaufman dalam bukunya Strategic Thinking & Planning (2011). Pada dasarnya seorang pemimpin akan senantiasa berorientasi kepada tujuannya (goal/output) di masa depan terlebih dahulu, bukan berdasarkan input pada saat sekarang.

Dari tujuan itulah kemudian ia melihat keadaan dan sumber daya yang dimiliki pada saat sekarang. Gap yang muncul dari tujuan yang diharapkan dibandingkan dengan keadaan yang ada sekarang merupakan tantangan bagi setiap pemimpin, dan pemimpin harus mencari cara bagaimana untuk menutup gap tersebut. Karena itu, pemimpin yang berpikir strategis selalu menggunakan pendekatan “berawal dari akhir”.            

Nah, pendekatan “berawal dari akhir” diterapkan juga pada prinsip “the more you give the more you get” melalui Berpikir Mega. Ketika kita memberikan dalam jumlah banyak kepada orang lain, maka dengan sendirinya kita akan mendapatkan lebih banyak lagi. Dan berpikir Mega akan memberikan kekuatan dan keyakinan kepada kita untuk dapat memberi dalam jumlah banyak tersebut.

Pencapaian di level Mega terwujud jika apa yang kita lakukan membawa kemanfaatan (value) kepada masyarakat luas (society). Sedangkan pencapaian level Makro membawa kemanfaatan yang hanya sebatas kepada organisasi (organization), dan Mikro kepada individu (individual). Tiga elemen organisasi ini (Mega, Macro, Micro) ini haruslah diselaraskan dengan Process dan Input sehingga menjadi satu kesatuan layaknya bagian-bagian tubuh kita yang bekerja secara bersama-sama dan saling mengisi.

Kaufman menyimpulkan, kurangnya perusahaan-perusahaan fokus pada pencapaian level Mega menyebabkan mereka tidak bisa tumbuh secara sustainable bahkan terjebak dalam krisis. Pertanyaannya, bagaimana sebuah organisasi bisa mewujudkan capaian-capaian Mega (dan dengan sendirinya: Makro dan Mikro)? Kaufman memberikan guidelines berupa enam critical success factor yang harus diperhatikan.

Berpikir Mega itu berpikir ikhlas. Jadi kita memberi apapun, kecuali atas ridho Allah. Itu yang membuat kita mempunyai energi yang luar biasa. Itu sudah otomatis. Semakin banyak kita memberikan, semakin banyak kita menerima. Semakin banyak mengajar, semakin kita pintar. Amalnya semakin banyak, rejekinya semakin banyak.

Dalam implementasi prinsip “the more you give, the more you get”, yang ingin saya tekankan adalah mulailah berpikir Mega. Dengan berpikir Mega, hasil Makro dan Mikro pasti akan kita dapatkan. Sebagai pemimpin kita harus terus mengingatkan diri kita dengan terus bertanya Apa yang telah kita berikan untuk Indonesia dan umat manusia?

Saya sering mengatakan, hal pertama yang harus dipikirkan oleh seorang pemimpin adalah hal terakhir yang harus diwariskan kepada penerusnya. Ingat, kita hanya bisa mewariskan sebuah mahakarya yang abadi kepada penerus kita hanya jika kita selalu berpikir Mega.

Salam Pesona Indonesia…!!!

Read More

CEO Message #11 Go Digital

Rakornas Kemenpar ketiga berlangsung istimewa karena kita mengambil tema yang keren yaitu: Go Digital. Tema ini tentu saja bukan asal keren-kerenan, tapi sudah menjadi urgensi kita semua untuk merambah ranah digital dalam mewujudkan visi 20 juta wisman di tahun 2019. Kemenpar harus melakukan transformasi digital, tanpa itu tak mungkin kita bisa mewujudkan visi menantang kita.

Saya tidak main-main dengan tema Go Digital ini. Ini bukanlah sekedar omongan dan slogan semata, tapi akan saya wujudkan secara kongkrit. Secara serius saya akan merombak pola pikir dan cara kerja Kemenpar menjadi semakin digital. Caranya dengan mendorong sebanyak mungkin digital initiatives di kementerian ini.

Beberapa waktu lalu kita telah meresmikan War Room, War Room yaitu pusat kendali peperangan berupa perangkat berbasis digital yang memungkinkan kita mengambil keputusan-keputusan secara cepat dengan berbasis pada data real time. Data real time ini tak mungkin kita peroleh jika platform kita tidak digital. Saya juga sudah meminta Pak Samsriyono untuk mempersiapkan sebuah platform online marketplace pariwisata Indonesia yaitu ITX (Indonesia Travel Exchange). Platform ini akan berfungsi super efisien sebagai hub yang mempertemukan supply dan demand industri pariwisata Indonesia.

Terkait Go Digital, saya punya tagline yang sepertinya orisinal yaitu: “The more digital, the more personal. The more digital, the more professional. The more digital, the more global.”

Semakin digital maka kita bisa menggunakan beragam appsdan digital tools untuk menyentuh satu-persatu konsumen secara personal. Kita bisa tahu demografi, psikografi, dan perilaku konsumen kita satu-satu.

Semakin digital maka cara kerja kita dalam menggaet wisatawan akan semakin profesional, misalnya dengan memanfaatkan convergence media yang mengintegrasikan paid, owned, dan social media. Dengan menggunakan big datakita akan mampu mendapatkan insights perilaku konsumen yang jauh lebih presisi.

Dan semakin digital maka kita akan bisa menjangkau konsumen global dari manapun dia berada di muka bumi ini. Begitu kita menggunakan platform digital, maka kita bisa diakses oleh wisatawan dari manapun di seluruh dunia. 

Digital Lifestyle

Kenapa kita harus Go Digital? Tak lain karena konsumen kita sudah berubah jauh perilakuknya menjadi semakin digital, apalagi jika Gen Y (milenial) dan Gen Z semakin besar jumlah dan pengaruhnya. Kini kita mengenal istilah “always-connected travellers”, di manapun dan kapanpun mereka saling terkoneksi dengan adanya mobile apps/devices. Ingat, jika kita tak berubah mengikuti perubahan konsumen, kita pasti akan mati.

Gaya hidup wisatawan dalam mencari informasi destinasi, memperbandingkan antar produk, memesan paket wisata, dan berbagi informasi kini telah mereka lakukan secara digital, singkatnya mereka search and share menggunakan media digital. Ciri digital lifestyle ini ada tiga yaitu: mobile, personal, dan interactive. Dalam mencari informasi, membeli, dan mengonsumsi produk wisata, mereka telah menggunakan mobile device, melakukan engagement secara personal, dan interaksinya bersifat “two-way” bahkan “many-to-many” dengan cara berbagi dengan peers dan komunitasnya.

Harus diingat pencarian produk (search) dan berbagi informasi (share) di industri pariwisata kini sudah sekitar 70% menggunakan media digital. Harus diingat pula efektifitas media digital (digital media effectiveness) bisa mencapai empat kali lipat dari media konvensional. Karena itu kita harus mulai meninjau ulang proporsi media digital kita dibanding media konvensional.

Berdasarkan statistik biaya promosi yang dikeluarkan diseluruh dunia rata-rata adalah sekitar 70% uang kita di media konvensional dan 30% di media digital atau 70:30, maka proporsi ini harus kita ubah menjadi 60:40 atau bahkan 50:50. Dengan mengalikan proporsi tersebut dengan masing-masing angka media effectiveness-nya, maka kita akan bisa melihat berapa kali kenaikan efektifitasnya.

Matematikanya sederhana. Kalau proporsinya 70:30 maka perhitungannya adalah: 70 x 1 ditambah 30 x 4, yaitu 190. Nah, kalau kita ubah proporsinya menjadi 60:40, maka perhitungannya menjadi 60 x 1 ditambah 40 x 4, yaitu 240. Jadi untuk masing-masing proporsi itu kita akan mendapatkan kenaikan media effectiveness dari 190 menjadi 240. Kalau proporsinya diubah menjadi 50:50 maka tentu kenaikan efektivitasnya akan lebih besar lagi.

Intinya, dengan menaruh uang kita sebagian besar di media digital, maka kita akan mendapatkan efektifitas yang jauh lebih tinggi.

Look-Book-Pay

Digital media juga lebih ampuh dibanding conventional media, karena pada dasarnya digital media adalah convergence media. Convergence media ini terbagi menjadi tiga yaitu: paid, owned, dan earned media. Karena orang mendefinisikan earned media sulit, saya mengganti namanya biar mudah menjadi social media.

Tiga jenis media ini menyasar target wisatawan yang berbeda-beda: Paid media seperti ad banner atau paid search untuk menyasar prospects atau khalayak umum yang belum menjadi pelanggan kita. Owned media seperti website atau blog menyasar customers. Sementara social media seperti Facebook atau Instagram untuk menyasar para advocators. Konvergensi antara paid, owned, dan social media ini bisa terwujud hanya jika kita menggunakan digital media. Dengan conventional media kita tak mungkin bisa melakukannya.

Nah, digital media ini saya beri istilah baru yaitu: Look-Book-Pay. Istilah ini mengacu pada pola consumer journey yang dimulai dari si wisatawan mencari dan melihat-lihat informasi (Look), kemudian memesan paket wisata yang ia minati (Book), dan kemudian membayarnya secara online (Pay). Look artinya media untuk kita mencari informasi seperti Google, Baidu, atau TripAdvisor. Book adalah media untuk memesan produk wisata seperti: booking.com, C-Trip/AliTrip, atau Traveloka. Sementara Pay adalah media atau apps untuk melakukan pembayaran seperti: PayPal. AliPay, atau Amazon.

Kalau Look-nya kita menggunakan conventional media seperti TV atau koran, maka kita tak bisa mengintegrasikannya secara digital dengan booking company (Book) atau online payment company (Pay). Kalau integrasinya tidak bisa, maka konsep convergence media tidak bisa kita jalankan. Di kalangan Gen Y dan natinya Gen Z, proses Look-Book-Pay tersebut sudah mulai dilakukan secara fully-digital, sehingga kalau platform kita tak mampu mengakomodasinya, maka jelas kita akan ketinggalan kereta.

Conversion Rate  

Dalam digital marketing, conversion rate merupakan hal terpenting untuk tercapainya sukses penjualan. Tak ada gunanya kita memiliki awareness yang tinggi di Google atau Facebook jika awareness itu tidak dikonversi menjadi penjualan. Apa itu conversion rate? Kalau kita hit di Google, maka dalam konsep AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action) maka posisi kita masih sebatas Awareness, Interest, atau mentok sampai Desire.

Untuk bisa menghasilkan penjualan maka si wisatawan harus berlanjut hingga ke Action. Dalam dunia pariwisata Action itu adalah Book dan Pay. Jadi agar berujung hingga ke transaksi penjualan customer journey-nya harus sampai pada Book dan Pay. Saya sering katakan bahwa Look itu hasil dari branding, sementara Book-Pay itu hasil dari advertising dan selling.

Nah, conversion rate akan tinggi jika wisatawan tak hanya Look tapi juga Book dan Pay. Jadi jumlah wisatawan yang Book dibanding Look (Book/Look) itulah conversion rate. Juga, jumlah wisatawan yang Pay dibanding yang Book (Pay/Book); dan pada akhirnya jumlah wisatawan yang Pay dibanding yang Look (Pay/Look) itulah conversion rate.

Coba kita bandingkan antara Google dan TripAdvisor. Kalau kita mendengar presentasinya Google, maka mereka akan bilang hits dan click-nya tinggi. Tapi ketika saya tanya berapa conversion rate-nya hingga berujung ke penjualan, pasti Google sulit menjawab karena conversion rate-nya kecil. Sementara kalau TripAdvisor, dia akan bilang conversion rate-nya tinggi walaupun hits dan click-nya kecil. Kenapa? Karena pengunjung TripAdvisor sudah terseleksi secara spesifik yaitu para travellersyang memang secara khusus berburu tiket pesawat, hotel. Maupun paket wisata.

Intinya saya ingin mengatakan, bahwa kita harus cermat dan mengerti nature dari media yang kita pilih. Untuk branding akan efektif jika kita menggunakan Google, tapi untuk sellingTripAdvisor jauh lebih efektif.  

Sekarang coba kita lihat bagaimana alokasi dana promosi yang dialokasikan untuk TripAdvisor. Pada tahap awal materi promosi untuk branding 80%, advertising 20%, dan selling 0%. Alokasi ini kita lakukan karena kita belum mengerti benar tentang positioning TripAdvisor sebagai search engine yang khusus untuk traveler, sehingga kecenderungan viewer adalah langsung untuk melakukan transaksi. Setelah kita mengerti, maka komposisi materi promosi harus diubah menjadi: branding20%, advertising 30%, selling 50%.

Dengan komposisi semacam ini, maka diharapkan return on marketing investment (ROTI) kita akan naik secara tajam. Ya, karena dana promosi yang kita investasikan makin banyak yang bisa dikonversi menjadi dolar bukan awareness semata.

CEO message yang singkat ini saya harapkan bisa menjadi pengantar bagi rekan-rekan Kemenpar dalam memasuki jagat digital marketing. Namanya pengantar, tentu saja ilmu yang disampaikan masih seujung kuku. Untuk mendalaminya lebih jauh rekan-rekan harus open mind, terus belajar, dan tidak boleh resisten pada dunia baru ini.

Ingat, go digital or you’ll die!!!

So, let’s change and embrace the digital world.  

Salam Pesona Indonesia!

Read More

CEO Message #12 Arief Yahya Bercerita Soal War Room

JAKARTA - Rapim 6 Oktober 2016 di Lantai 16 Gedung Sapta Pesona, Kementerian Pariwisata RI, Menteri Arief Yahya berkisah soal "perang." Cara menjadi pemenang yang terbaik, tercepat dan paling cerdas adalah benchmark. Menempatkan rival atau pesaing sebagai tolak ukur. Apa yang telah, sedang dan akan dilakukan oleh lawan? Bandingkan dengan yang kita lakukan?
Lalu dengan cara apa bisa mengalahkan rival di regional yang sama? Bagaimana mengejar ketertinggalan? Jawaban yang ditemukan Menpar Arief Yahya adalah Go Digital di semua lini, baik dari sisi originasi, destinasi maupun timeline-nya. Berikut ini detail CEO Message #12, yang disampaikan Menteri Arief Yahya dengan tema: WAR ROOM “SESUNGGUHNYA KEMENANGAN ITU DIRENCANAKAN."

Dalam Rakornas Kemenpar ke-3 bulan lalu, kita telah meresmikan beroperasinya War Room. War Room tersebut saya beri code name M-17 yang menjadi pengingat bagi kita semua untuk menaklukkan “Musuh” terdekat kita di tahun 2017.

Saya menggunakan idiom perang karena ter-inspirasi oleh strategi perang yang diajarkan oleh sang ahli stretegi perang Sun Tzu, pada prinsipnya strategi bisnis tak ubahnya strategi perang, terdapat kemiripan di antara keduanya. Di samping itu dengan menganggapnya sebagai sebuah peperangan saya berharap akan muncul sense of urgency, drive, dan motivasi yang membakar semangat kita dalam mewujudkan visi 2019.

Secara harafiah War Room adalah pusat pengendali peperangan dimana para strategists Kemenpar berkumpul untuk meramu strategi bersaing. War Room harus mampu menjalankan fungsi intelijen di Kemenpar. Mengambil tempat di lantai 16 Gedung Sapta Pesona, kita telah memiliki sebuah ruang khusus yang akan menjadi pusat kendali peperangan kita di pasar. Di situ terdapat layar-layar digital yang menampilkan informasi real time mengenai kondisi pasar, perilaku konsumen, dinamika pesaing, kalender event yang kita punya, dan lain-lain. Berdasarkan data-data tersebut kita mengatur strategi dan menghasilkan keputusan-keputusan yang cepat dan presisi.
Strategi utama yang kita pakai dalam mengoperasikan War Room saya adaptasi dari Sun Tzu yang mencakup tiga hal
Pertama, kenali dunia, kenali dirimu, maka kamu akan memenangkan peperangan.
Kedua, kenali musuhmu, kenali dirimu, maka kamu akan memenangkan peperangan.
Ketiga, kenali pelangganmu, kenali dirimu, maka kamu akan memenangkan peperangan.
Kenali Dunia, Kenali Musuhmu, dan Kenali Pelangganmu

Mari kita lihat satu-satu. Pertama, kenali dunia, kenali dirimu, maka kamu akan memenangkan peperangan artinya kita harus memahami standar yang kita pakai dalam bersaing yaitu standar global. Itu artinya kita harus melakukan benchmarking untuk mencapai global best practices.
Ini merupakan konsekuensi ketika kita ingin menjadi global player. Kalau mau menjadi global player, maka kita harus menggunakan global standard.
Jadi kita harus outward looking dengan selalu melihat ke dunia. Tidak boleh inward looking, seperti katak dalam tempurung merasa hebat di dalam negeri, tapi nggak tahunya tidak ada apa-apanya di luar negeri. Kita tak boleh menilai diri kita menurut ukuran kita sendiri. Kita harus memakai ukuran yang umum dipakai di seluruh dunia, dalam industri pariwisata contohnya adalah Travel and Tourism Competitiveness Index (TTCI) dari World Economic Forum. Dengan melihat posisi kita di dalam TTCI kita menjadi tahu di mana kita lemah dan di mana kuat di level dunia. WEF menerbitkan TTCI dua tahun sekali. Untuk tahun 2013, Indonesia pada posisi papan tengah, yaitu ranking 70 dari 140 negara, dari hasil kerja keras kita di 2014 dan 2015 ranking Indonesia melejit 20 peringkat menjadi ranking 50 atau berada pada posisi papan atas.

Kedua, kenali musuhmu, kenali dirimu, maka kamu akan memenangkan peperangan. Setelah tahu posisi kita di TTCI, maka selanjutnya kita harus mengenali musuh. Harus kita lihat musuh terdekat kita Malaysia atau Thailand di posisi berapa? Data tahun 2015 lalu misalnya, kita hanya di posisi 50 sementara Thailand di posisi 35 dan Malaysia di posisi 25. Lalu harus kita lihat juga di aspek-aspek mana saja mereka kuat dan lemah. Tiga kekuatan utama Malaysia atau Top-3 Malaysia adalah Price Competitiveness (6), Business Environment (10) dan Air Transport Infratructure (21) sedangkan 3 kelemahan Malaysia atau Bottom-3 Malaysia adalah Enviroment Sustainability (119), Health and Hygiene (73) dan Tourist Service Infrastructure(68). Sedangkan Top-3 Indonesia adalah Price Competitiveness (3), Prioritatization of Travel and Tourism (15), Natural Resources (19) dan Bottom-3 adalah Enviroment Sustainability (134), Tourist Service Infrastructure(101), dan Health and Hygiene (109). Untuk Top 3 Indonesia bila kita menggunakan Taktik Marketing Mix 4P (Product, Price, Promotion, Place), maka dapat disimpulkan bahwa kita mempunyai Product yang bagus (natural and cultural resources kita bagus) dan kita mempunyai Price yang sangat bagus. Namun dengan Product dan Price yang bagus, performansi pariwisata Indonesia sangat buruk dibandingkan dengan negara lain, berarti ada sesuatu yang lemah, yaitu di Promotion dan Place. Untuk Promotion, kita sudah benahi besar-besaran dan menjadikan Branding Wonderful Indonesia meloncat 100 peringkat, yaitu menjadi ranking 47 mengalahkan Branding Amazing Thailand pada ranking 83 dan Branding Malaysia Truly Asia pada ranking 96. Sehingga tugas kita adalah memperbaiki Place, yaitu customer interfacing unit kita, antara lain kemudahan mendapatkan visa, pelayanan imigrasi, dan bandara yang ramah wisatawan. Untuk Bottom-3 Indonesia, kita harus melakukan perbaikan besar-besaran, misalnya untuk pilar Environmental Sustainability, kita harus mengimplementasikan konsep Sustainable Tourism Development yang diterbitkan oleh UNWTO. Kita telah melakukannya dan UNWTO telah memberikan pengakuan Sustainable Tourism Observatory (STO).
Untuk diketahui, Indonesia adalah negara kedua di dunia, setelah China, yang mendapatkan pengakuan tersebut.
Ketiga, kenali pelangganmu, kenali dirimu, maka kamu akan memenangkan peperangan. Setelah mengenali dunia dan musuh kita, kita harus mengenali pelanggan kita. Kita harus tahu profil mereka secara demografis, psikografis, dan perilakunya. Kita harus tahu preferensi mereka saat berwisata misalnya ke Manado atau Bali. Dan jangan lupa, kita juga harus tahu apa yang dikerjakan oleh pesaing terhadap mereka.
Situasi dunia, pesaing, dan pelanggan tersebut wajib kita ketahui semua secara mendalam karena itulah medan perang kita. Nah, War Room haruslah bisa menjawab tiga hal tersebut.

Originasi, Destinasi, Time
Saya selalu mengatakan ke Staf Khusus Bidang Teknologi Informasi, Pak Samsriyono, War Room haruslah bisa menerjemahkan strategi pemasaran di Kemenpar, yaitu DOT (Destination, Origination, Time). Urutan yang tepat seharusnya ODT, pertama-tama meninjau Origination atau pelanggan, kemudian melihat produk atau Destination yang kita miliki, lalu kapan mereka melakukan liburan atau Time. Namun biar gampang kita baca dan kita ingat, kemudian saya ganti menjadi DOT.
Strategic Marketing itu gampangnya mencakup tiga hal yaitu: customer management, product management, dan brand management. Untuk orang pariwisata ini saya ubah sedikit. Customer management itu menyangkut Origination, yaitu para wisatawan yang berasal dari target pasar yang kita bidik. Product management kalau di dunia pariwisata adalah Destination atau obyek-obyek yang akan dikunjungi oleh wisatawan. Kemudian brand management adalah upaya kita untuk memperkuat ekuitas merek (brand equity), misalnya dengan kampanye Wonderful Indonesia.
Kita sering mendengar strategi marketing itu diringkas menjadi PDB (Positioning, Differentiation, Brand). Elemen pertama adalah strategi yang unsur lengkapnya ada tiga yaitu: Segmentation, Targeting, Positioning (STP). Jadi yang diambil hanya unsur Positioning-nya saja. Lalu elemen kedua adalah taktik yang unsur lengkapnya ada tiga yaitu: Differentiation, Marketing Mix, Selling (DMS). Di sini juga diambil unsur Differentiation-nya saja. Lalu elemen ketiga adalah nilai yang unsur lengkapnya ada tiga yaitu: Branding, Process, Service (BPS).
Nah, untuk yang ketiga ini elemen yang saya ambil adalah Process-nya. Kenapa? Karena Process di sini adalah waktu (Time). Ingat bahw pariwisata itu sangat sensitif terhadap waktu, sifatnya seasonal. Pariwisata itu menyangkut langsung orang, ia menyangkut pergerakan orang yang ada low dan peak seasons-nya.
Ini sangat mirip dengan industri telekomunikasi yang menyangkut pergerakan signal. Di industri telekomunikasi juga sensitif terhadap waktu karena yang jalan di jaringan adalah signal. Oleh karena itu di industri telekomunikasi dikenal juga istilah peak hours dan off peak hours. Di industri pariwisata hal yang sama terjadi, karena yang jalan adalah orang maka ia sensitif terhadap waktu, jadi peak seasons-nya sangat variatif tergantung liburnya kapan. Ini yang saya sebut Time di dalam konsep DOT.

Merencanakan Kemenangan
Nah, bagaimana konsep DOT ini kita jalankan di War Room kita? Nantinya kita harus punya apa yang disebut Country Manager, yaitu para strategists kita yang tahu betul kondisi pasar di berbagai negara yang menjadi target kita. Ketika Country Manager China tiba-tiba saya tanya mengenai bagaimana kondisi pasar China detik ini juga, maka dengan melihat informasi intelijen di War Room dia akan bisa langsung menjawab.

Di layar War Room ia akan langsung tahu wisatawan dari China originasinya dari mana saja, apakah China Selatan, Tengah, Utara dan jumlahnya berapa. Kemudian ia juga akan tahu wisatawan China itu berwisatanya ke mana saja dan mengapa bisa ke situ. Misalnya di China tiap tahun ada 120 juta wisatawan dan 10 jutanya pergi ke Thailand. Si Country Manager harus tahu kenapa: apakah karena faktor airlines-nya, karena promosinya yang gencar, atau karena faktor keamanan. Lalu ia juga harus tahu, kalau wisatawan China ke Thailand, yang paling mereka suka apanya: apakah pantainya, kulinernya, atau shopping-nya. Ini yang saya sebut kenali pelangganmu, sekaligus kenali musuhmu. Dalam konsep DOT, ini baru yang pertama, yaitu Origination.

Lalu bagaimana dengan Destination? Prinsipnya sama, kalau kita sudah mengetahui profil wisatawan China seperti apa, maka upaya promosi yang kita lakukan di destinasi-destinasi yang kita punya haruslah diarahkan ke sana. Kalau misalnya wisatawan China suka wisata pantai dan bawah laut, maka mungkin mereka kita arahkan ke Manado atau Raja Ampat.

Karena itu di dua destinasi ini harus kita susun program-program untuk menggaet mereka. Kita harus gencar mengomunikasikan diferensiasi pengalaman bawah laut di Manado dan Raja Ampat ke mereka. Ini yang saya sebut, kenali pelangganmu, lalu kenali dirimu.
Lalu Time. Kalau Origination kita bicara pelanggan, Destination kita bicara produk dan program, maka di Time kita bicara pola libur wisatawan dan bagaimana kita menyusun strategi di waktu-waktu libur tersebut. Sekali lagi saya ambil contoh China. Di China itu liburnya 5 kali setahun. Pertama, Februari ada Imlek; Kedua, Mei ada hari buruh; ketiga, Juli-Agustus liburan sekolah; keempat, Oktober hari besar orang China; dan kelima, Desembar ada Natal dan Tahun Baru. Semua informasi hari libur berbagai negara ini ada di War Room, sehingga War Room mampu memberikan peringatan dini atau early warning system (EWS).

Sekarang bulan Oktober, misalnya hari libur besar mereka jatuh pada tanggal 1-7 Oktober. Maka mesin War Room kita akan mengingatkan jauh hari sebelumnya. War Room akan tahu wisatawan di China akan membeli paket liburan berapa bulan sebelumnya: apakah 3 bulan, 2 bulan, atau sebulan sebelumnya. Berdasarkan informasi itulah kita melakukan selling besar-besaran ke pasar China di bulan Juli, Agustus, atau September. Ini semua harus secara sistematis dan otomatis kita rencanakan.
Itu untuk pasar China. Untuk pasar Singapura, nanti Country Manager Singapura akan melakukan analisis yang sama untuk pasar Singapura. Begitu pula untuk pasar-pasar lain. Jadi di sini upaya selling yang kita lakukan akan betul-betul presisi berdasarkan informasi akurat dan cepat yang kita dapat dari War Room. Kalau seluruh proses kerja ini bisa kita sistemkan, maka kita akan betul-betul bisa mengendalikan perang-perang yang kita jalankan dan memastikan kemenangan.

Ingat, setiap kemenangan harus kita rencanakan. Dan setiap perencanaan harus berdasar pada data dan informasi yang akurat dan cepat. Untuk itulah saya mendirikan War Room.
Sekali lagi: “Sesungguhnya Kemenangan Itu Direncanakan”
Salam Pesona Indonesia..!!!

Read More

CEO Message #13 Country Manager

CEO Message minggu ini, masih nyambung dengan CEO Message minggu lalu mengenai War Room. Dalam CEO Message sebelumnya saya sudah menjelaskan bahwa War Room haruslah bisa menerjemahkan strategi Kemenpar yang saya sebut DOT (Destination, Origination, Time).

Dengan menggunakan War Room, pertama-tama, kita harus bisa melakukan analisis Origination yaitu wisatawan dari negara asal. Kemudian kita harus tahu persis produk atau Destinationyang kita miliki dan keunggulan-keunggulannya dibanding produk pesaing. Dan kemudian, kita harus bisa mengetahui waktu-waktu atau Time, dimana wisatawan melakukan liburan dan apa saja preferensi mereka di waktu libur tersebut.

Singkatnya, Origination adalah menyangkut manajemen pelanggan, Destination kita bicara mengenai produk dan program, sementara Time adalah mengenai pola libur wisatawan dan bagaimana kita menyusun strategi di waktu-waktu libur tersebut.

Pertanyaannya kemudian adalah, siapa yang harus melakukan fungsi itu semua?  

Yang menjalankan hal tersebut adalah sebuah posisi fungsional yang saya sebut: country manager. Seiring dengan restrukturisasi dan penyempurnaan organisasi yang gencar dilaksanakan, kita akan mengoperasikan fungsi baru ini secara sistematis sehingga proses pemasaran di Kemenpar makin solid.

Dengan adanya fungsi baru ini, kalau seorang countrymanager Tiongkok misalnya, saya tanya mengenai profil wisatawan Tiongkok, hari-hari libur mereka, atau destinasi yang mereka ingini, maka ia haruslah hapal di luar kepala. Ia harus ekspert dalam hal customer knowledge. Ia harus tahu persis ke destinasi mana saja para wisatawan tersebut harus diarahkan. Di samping itu ia juga harus piawai merumuskan strategi advertising dan selling bagi wisatawan di originasinya. 

Empat Dimensi

Sebelum lebih jauh membahas apa dan bagaimana country manager, saya ingin menjelaskan terlebih dulu bentuk-bentuk struktur organisasi yang bisa kita pilih sesuai dengan kebutuhan kita. Dalam teori organisasi, ada empat opsi struktur yang bisa kita ambil untuk mendukung operasional organisasi.  

Pertama, organisasi berdasarkan fungsi (function-based organization). Ada fungsi operasi, fungsi keuangan, fungsi marketing, dan sebagainya. Ini adalah opsi struktur yang paling sederhana dan tradisional.

Kedua, setelah organisasi berkembang melingkupi wilayah yang banyak, maka kemudian berubah menjadi organisasi berbasis regional atau area (area-based structure). Di sini organisasi disusun berdasarkan wilayah, misalnya wilayah Eropa, Asia-Pasifik, Timur Tengah, Greater China, dan sebagainya.  

Ketiga, ketika organisasi berkembang lebih jauh lagi dimana begitu banyak portofolio produk yang harus dikelola, maka opsi selanjutnya adalah struktur organisasi berdasarkan produk (product-based structure). Saat saya di Telkom dulu misalnya, pernah organisasinya mengacu kepada produk seperti: fixed-line, celluler, atau multimedia/internet.

Keempat, yang lebih maju lagi adalah berdasarkan segmen pelanggan (customer-Centric Company). Sekali lagi mengambil contoh di Telkom, struktur organisasinya disusun secara vertikal berdasarkan segmen pelanggan yaitu: segmen konsumer/B2C, segmen usaha kecil/SME, segmen korporat/B2B, dan segmen operator telekomunikasi/other-licensed operator (OLO). Bisa disebut juga segmen pelanggan ini berdasarkan industri.  

Agar rekan-rekan semua gampang mengingat, seperti biasa saya membikin singkatannya, yaitu FAPI: Function, Area, Product, Industry.

Berbasis Area

Pertanyaannya, dengan empat dimensi tersebut, untuk Kemenpar kita ambil opsi yang mana? Apakah seperti di Telkom kita ambil opsi yang paling advanced? Tidak. Kita harus tahu diri. Level 2 saja belum lulus, mosok mau langsung loncat level 4? Nggak bisa. Kita memilih struktur berdasarkan area. Memang kuno, tapi nggak apa-apa, yang kuno inipun belum kita jalankan.  

Nah, dengan opsi ini, maka nantinya semua pelanggan kita bagi berdasarkan area. Semua aktivitas branding, advertising, dan selling harus bermuara dan fokus ke area-area yang kita pilih sebagai target pasar kita. Dan setiap area tersebut harus ada “penunggunya”. Penunggu itulah country manager. 

Kalau memakai framework FAPI di atas, ketika kita menetapkan area sebagai basis struktur organisasi kita, maka di sini Area menjadi primary dimension, sementara unsur FAPI yang lain (Function, Product, Industry) bisa menjadi secondary atau tertiary dimension-nya. Jadi di dalam Area tersebut kita harus memilah-milah lagi berdasarkan Product-nya, bisa juga berdasarkan Industry atau segmen-nya.

Ambil contoh areanya adalah Tiongkok (primary dimension). Maka di area Tiongkok ini kita harus mempelajari secara mendalam karakteristik wisatawannya. Dan berdasarkan karakteristik konsumen tersebut kita menetapkan segmen Industry (secondary dimension) apa saja yang kita utamakan. Lalu di masing-masing Industry tersebut, kita juga harus menetapkan Product (tertiary dimension) apa yang akan kita tawarkan. 

Sering saya katakan, untuk memenangkan persaingan kita harus mengutamakan yang utama. Karena itu dalam memilih area-area ini kita juga tak boleh sembarangan. Kita pilih area-area yang memang sangat menjanjikan dari sisi potensi pasar (market size & growth) dan kita memiliki keunggulan (advantages) dibanding pesaing.

Dalam melayani pasar demi pasar ini harus urut dan disiplin, nggak boleh ngasal dan loncat-loncat. Layani secara total area-area pasar yang memang menjadi prioritas kita, setelah tuntas betul baru masuk ke area dengan prioritas yang lebih rendah. Kalau kita sudah menetapkan Greater China dan ASEAN sebagai area prioritas, maka tuntaskan area-area itu dulu sebelum kita berpindah melayani area-area berprioritas rendah seperti area Eropa Timur misalnya.

Jadi harus kita sisir satu-persatu berdasarkan prioritasnya. Ingat, resources kita terbatas, dan kita harus manfaatkan resources tersebut secermat-cermatnya.

Ujung Tombak

Country manager itu fungsi dan prinsip kerjanya persis seperti account manager (AM) di perusahaan business to business(B2B). Account artinya customer, jadi fungsi utama accountmanager dan country manager adalah mengelola pelanggan (customer management).  

Namun tak hanya customer management. Kepada para countrymanager ini nantinya saya juga “menitipkan” tugas yang lain yaitu product management. Mereka juga harus piawai me-manage produk seperti melakukan sales promotion produk, memberikan servis, hingga menyusun paket pricing yang menarik.

Agar gamblang, saya perlu tegas membedakan antara product management dan product development. Apa beda keduanya?

Product management merupakan bagian dari marketing. Untuk gampangnya marketing saya jelaskan dengan dua cara. Pertama memakai konsep marketing mix, kedua menggunakan konsep value chain. Hasil keduanya pasti sama.

Pertama konsep marketing mix atau 4P kalau diurut adalah sebagai berikut: 1. Product. 2. Promotion. 3. Place. 4. Price. Nah kalau memakai konsep value chain, urutannya juga sama persis, yaitu 1. Product. 2. Sales promotion. 3. Customer service. 4. Payment management. Jadi product managementmerupakan pekerjaan orang marketing yang meliputi pengelolaan produk, bagaimana penjualannya ke konsumen, bagaimana servisnya, hingga bagaimana mengatur pembayarannya.

Lalu apa bedanya dengan product development?  

Kalau product management berfungsi mengelola produk yang sudah jadi baik dari aspek sales, servis, maupun pricing-nya. Maka product development berfungsi mencipta produk baru. Jadi kalau yang pertama dijalankan oleh orang marketing, maka yang kedua dijalankan oleh orang busdev (business development). Orang marketing boleh meminta produk baru kepada orang busdev.

Dengan pembedaan tersebut, menjadi jelas bahwa Kemenpar adalah kementerian marketing, karena tidak bisa membuatproduk, bisanya memasarkan produk. Fungsi Kemenpar hanyalah product management, bukan product development. Lalu siapa yang melakukan product development di sini? Yang melakukan tak lain adalah Dinas-Dinas Pariwisata, kalangan industri swasta, dan pemerintah untuk infrastrukturnya.

Inilah beratnya pekerjaan Kemenpar. Kalau di dalam organisasi bisnis, product development, product management, dan customer management dilakukan dalam “satu atap” oleh perusahaan. Di Kemenpar tidak demikian halnya. Jadi bisa saya gambarkan, “nyawa” Kemenpar itu separo di tangan Kemenpar, separo lagi di tangan pihak lain yaitu para stakeholders (Dispar, industri swasta, pemerintah) yang tidak bisa kita kontrol. Karena itu bisa dibayangkan kompleksitas pengelolaannya.

Agar punya kontrol, maka dengan segala keterbatasan yang ada kita mencoba masuk ke fungsi product development. Misalnya kita membuat konsep Kawasan Ekonomi Khusus (KEK). Bagaimana konsep, standard, dan sustainabledevelopment KEK kita bantu buatkan, walaupun yang menjalankan adalah pihak lain. Begitu juga ke Kemenhub kita minta mereka membangun bandara di kota A atau kota B; ke Kementerian PUPR kita minta dibangun jalan di daerah A atau daerah B. 

Di tengah pekerjaan Kemenpar yang kompleks dan berat tersebut, siapa yang seharusnya menjadi ujung tombak? Sebagai kementerian marketing, fungsi ujung tombak ini seharusnya dimainkan oleh jajaran country manager kita. Merekalah sesungguhnya faktor krusial kesuksesan kita.

Tanpa pasukan country manager yang solid, tangguh, dan mumpuni, sulit rasanya kita bisa mewujudkan visi 2019 kita. Karena perannya yang sangat strategis, maka secara serius dan konsisten kita akan membangunnya.

Salam Pesona Indonesia..!!!

Dr. Ir. Arief Yahya, M.Sc

Read More

CEO Message #14, Menpar Arief Yahya Bicara Airlines-Airports-Authorites

JAKARTA – Menteri Pariwisata Arief Yahya mempopulerkan rumus 3A untuk Pengembangan Destinasi Pariwisata. Tiga ukuran untuk menilai kesiapan sebuah destinasi untuk dipromosikan, yakni Atraksi, Akses dan Amenitas. Di Rapim, 25 Oktober 2016, yang dilangsungkan di Lantai 16, Gedung Sapta Pesona, Kemenpar itu, Mantan Dirut PT Telkom Indonesia itu membedah satu dari 3A itu, --Akses atau Aksesibilitas—dengan pisau indikator 3A juga.

Tiga A untuk Akses itu adalah Airlines, Airports, dan Authority. Bulan Oktober 2016 ini, Menpar Arief Yahya roadshow mendatangi kantor 3A itu. Diantaranya, Garuda Indonesia, Air Asia, dan Lions Air untuk Airlines. Lalu Angkasa Pura I dan Angkasa Pura II untuk manajemen airports atau bandara. Dan terakhir bertemu Menteri Perhubungan Budi Karya Sumadi. Hasilnya? “Kami sudah sepakat dan kompak dengan Pak Menhub, untuk besama-sama membangun seats capacity, untuk 20 juta wisman di 2019, dan itu dibutuhkan 30 juta seats,” jelas Menpar Arief Yahya.

Bagaimana menjelaskan bahwa ini butuh kerja besar, kerja gotong royong, kerja kompak antarkementerian, antarlembaga, dan antar pemangku kepentingan? Inilah CEO Message #14 dengan judul “Strategi 3A, Airlines, Airports, Authorities,” yang sampaikan lengkap:

Program prioritas Kemenpar tahun 2017 sudah berhasil kita rumuskan setelah melalui serangkaian diskusi dan perdebatan beberapa minggu terakhir. Program prioritas tersebut mencakup tiga inisiatif utama yaitu: digitalisasi, pengembangan amenitas dengan membangun homestay secara massal, dan pembenahan aksesibilitas udara (3A: Airlines, Airports, Authorities). Karena itu dalam tiga CEO message ke depan saya akan mengupas program-program prioritas tersebut secara mendalam.

Harapannya, kita semua punya pemahaman dan satu pikiran yang sama mengenai PR besar yang harus kita tuntaskan di tahun depan.

Untuk yang pertama saya akan membahas aksesibilitas udara, karena inilah PR pertama yang harus kita tuntaskan. Visi mendatangkan 20 juta wisman hanya sekedar mimpi belaka jika kita tidak mampu menyelesaikan masalah aksesibilitas udara di tahun 2017. Kenapa?

Ingat, sekitar 75% wisman yang datang ke Indonesia melalui udara (air connectivity). Sisanya 24% lewat laut terutama menggunakan ferry dan sebagian kecil menggunakan cruise dan yacht. Sementara itu hanya 1% wisman masuk lewat darat.

Celakanya, wisman yang masuk dari pasar utama wisman sebagian besar masih melalui transit, bukan direct flight. Padahal kita tahu, mereka pasti menginginkan datang ke berbagai destinasi yang kita tawarkan secara langsung, jadi nggak ribet.

Ambil contoh untuk originasi China, hanya 38% penumpang dari negara ini yang direct fligh ke Indonesia, sisanya lewat transit. Kita masih tertinggal jauh dari negara-negara tetangga pesaing kita. Dari China ke Malaysia misalnya, 78% sudah direct flight; ke Thailand 81%; dan Singapura 86%. Secara kasar posisi kita dibandingkan negara-negara tersebut 40% lawan 80%, kita hanya separo dibanding mereka.

Seat Capacity Deficit 2019

Sebelum masuk pembahasan lebih jauh mari kita melihat kemampuan seat capacity dari penerbangan internasional kita saat ini dan kemudian melakukan perhitungan proyeksi kebutuhan seat hingga tahun 2019. Dari perhitungan itu kita akan akan tahu berapa gap kecukupan seat dan dari situ kita bisa menyusun strategi efektif untuk closing the gap dan memecahkannya. 

Berdasarkan data dari Airport Intelligence Services/IATA, tahun ini seat capacity penerbangan internasional kita mencapai 19,5 juta. Jumlah seat sebanyak itu rupanya hanya efektif untuk mendatangkan wisman sebanyak 12 juta. Nah, kalau di tahun 2019 kita punya target mendatangkan 20 juta wisman, maka setidaknya kita harus menyediakan 30 juta seat penerbangan internasional. Artinya, selama tiga tahun ke depan kita harus menambah 10,5 juta seat lagi. 

Perhitungan rincinya bisa dilihat pada bagan di bawah ini (lihat perhitungan di sisi kiri). Seperti kita tahu target wisman tahun 2016 adalah 12 juta, dimana yang masuk melalui udara sekitar 75% atau 9 juta wisman. Seluruh seat penerbangan internasional sekitar 40%-nya digunakan oleh wisnus (WNI), jadi jumlahnya sekitar 6,4 juta. Kalau ditotal, maka jumlah seat yang kita perlukan adalah 9 + 6,4 = 15,4 juta.

Nah, kalau rata-rata seat load factor sebesar 80% dan seat capacity penerbangan internasional kita 19,5 juta, maka kita dapatkan seat yang tersedia sebesar 19,5 X 80% = 15,5 juta. Jadi tahun ini kita beruntung karena seat demand dan supply masih berimbang: seat yang diperlukan 15,4 juta dan seat yang tersedia 15,5 juta. 

Pertayaannya, bagaimana untuk tahun-tahun berikutnya hingga 2019?

Coba kita hitung lagi (lihat perhitungan sisi kanan). Tahun 2019 kita menargetkan wisman sebanyak 20 juta, dimana yang masuk lewat udara sebanyak 75% atau 15 juta. Dengan perbandingan 40% : 60% (32:68) karena pertumbuhan wisman lebih cepat, maka jumlah wisnusnya (WNI) sebanyak 7 juta. Dengan demikian maka total jumlah seat yang kita perlukan sebanyak 15 + 7 = 22 juta.

Dari perhitungan ini terungkap defisit penyediaan seat hingga tahun 2019. Rinciannya: di tahun 2017 kita defisit 4 juta seat; 2018 defisit 3,5 juta; 2019 defisit 3 juta. Ditotal jendral selama 2017-2019 kita akan defisit 10,5 juta seat. (*)

Pertanyaan besarnya kemudian adalah, bagaimana jika defisit jumlah seat penerbangan internasional itu tidak bisa kita tutup? 

So pasti angka 20 juta yang terus kita dengung-dengungkan itu hanya omong kosong belaka. Dari perhitungan sederhana di atas terlihat bahwa masalah besar kita adalah di akses. Atraksi sudah tak perlu ditanya lagi kita punya natural dan cultural resources terbaik di dunia. Dari sisi amenitas kita cukup lumayan. Tapi di akses, kita punya masalah besar.

Maka dari itu saya simpulkan aksesibilitas udara ini sangat krusial bagi pencapaian target wisman 20 juta. Ini adalah masalah terpenting pertama yang harus kita tuntaskan. Persoalan lain tak akan bisa terselesaikan sebelum persoalan ini tuntas. Panorama Raja Ampat yang begitu indah atau pemandangan bawah laut Wakatobi yang begitu menawan tak ada artinya jika para wisman sulit datang ke sana karena minim dan sulitnya penerbangan. Jadi atraksi sehebat apapun tak ada artinya kalau aksesnya payah. 

Strategi 3A

Untuk menutup defisit tersebut rupanya tak semudah meminta maskapai penerbangan menambah jumlah penerbangan internasionalnya. Jumlah penerbangannya di tambah kalau bandaranya nggak cukup nggak akan bisa. Begitu juga, penerbangan ditambah kalau perjanjian layanan udara dengan negara lain tidak dibereskan juga nggak akan bisa. Kalau traffic right-nya tak tersedia, mau lewat mana? 

Karena itu pembenahannya harus mencakup tiga aspek secara menyeluruh dan terintegrasi. Pertama adalah dari sisi maskapai penerbangannya (airlines) bertujuan memastikan kemudahan pengembangan rute baru ke pasar utama wisman. Kedua, dari sisi bandara dan navigasi udara (airport and air navigation) bertujuan memastikan ketersediaan capacity di bandara. Dan ketiga dari sisi perjanjian layanan udara (air service agreement) bertujuan memastikan ketersediaan traffic right.

Untuk gampangnya saya singkat menjadi 3A yaitu: Airlines, Airport, Authorities.

Saya akan mulai dari Authorities.

Di sini kita bicara air service agreement yang menyangkut regulasi udara antar negara. Karena pelaksananya adalah Kemenhub, maka kita harus bekerja bersama Kemenhub. Di sini kita harus memastikan ketersediaan seat untuk regular flight yang diperoleh melalui Air-Talk. Kemudian kita juga harus mendorong implementasi Open-Skies Policy dari dan ke pasar-pasar utama wisman untuk single country. Contoh antara Indonesia-China dan Indonesia-India. Kemudian mempercepat Air-Talk di level G-to-G dengan negara yang memiliki Hub-Airport besar dengan maskapai penerbangan yang kuat. Contoh UEA (Dubai dan Abu Dhabi) dan Qatar.

Kedua untuk Airlines.

Di sini kita sudah melakukan road show ke berbagai maskapai penerbangan dan Kemenhub. Kita meminta dukungan regional network airlines, yaitu maskapai penerbangan yang memiliki network besar seperti Singapore Airlines atau Air Asia. Contohnya Air Asia punya banyak sekali hub di luar negeri, salah satunya di Kuala Lumpur. Jadi seluruh wisman dari berbagai negara (terutama China, India, dan Asean) di-pool lewat hub airport milik Air Asia di Kuala Lumpur, kemudian didistribusikan ke 17 kota yang menjadi akses destinasi wisata kita (lihat gambar). Itu adalah pilihan yang paling gampang.   

Pilihan lain adalah membuka konektivitas langsung ke pasar-pasar utama wisman. Sasarannya adalah bandara-bandara yang masih tersedia slotnya seperti bandara Kualanamu, Batam, Solo, Lombok, Ujung Pandang, dan Manado (lihat gambar). 

Terkait dengan konektivitas langsung ini kita mengusulkan rute-rute baru yang kita branding dengan nama Wonderful Indonesia Package. Inisiatif ini melibatkan berbagai pihak mulai dari Kemenhub, Angkasa Pura, AirNav, dan Pemda yang akan bahu-membahu memainkan peran dan tugas masing-masing (lihat Gambar).

Di sini Kemenhub tugasnya mempermudah ijin dan memberikan insentif airport charge. Kemenpar memberikan insentif per pax, misalnya maskapai penerbangan membawa 1 wisman dikasih marketing fee $10. Bisa juga extra marketing support dipromosikan dari Chengdu ke Bali dan Jakarta. AP 1 dan AP 2 memberikan insentif airport charge, apalagi kalau nature pendapatan penerbangan mengikuti pola S-curve, harusnya menagihnya jangan di awal operasi. Air navigation memrioritaskan alokasi slot untuk rute baru.

Lalu bagaimana solusi untuk Airports?

Di sini kita melakukan pendekatan dan kerjasama baik dengan Angkasa Pura maupun AirNav Indonensia. Setelah kita petakan kondisi bandara-bandara kita, gambarannya seperti terlihat pada gambar di bawah.

Dari matriks tersebut terlihat bahwa ternyata kita hanya punya tiga bandara yang memiliki sisa slot cukup besar yaitu Solo, Batam, dan Lombok. Bandara-bandara paling sibuk seperti Denpasar, Cengkareng, Yogyakarta, dan sebentar lagi Surabaya sudah tidak ada sisa slot. Bagaimana strategi memanfaatkan kapasitas ini?

Sederhananya, untuk mengeksekusi Q2 kita membutuhkan lebih banyak upaya marketing, promosi besar-besaran dengan memberikan banyak insentif. Sedangkan eksekusi Q3 lebih banyak membutuhkan koordinasi dengan kementerian dan lembaga (K/L) lain seperti Kemenhub, AP, dan AirNav untuk membebaskan slot yang masih bisa dipakai.

Jadi secara umum peningkatan kapasitas bandara memiliki tiga opsi. Pertama adalah opsi jangka pendek/segera, tanpa harus melakukan pembangunan fisik bandara. Caranya melalui penambahan slot dengan tambahan jam kerja bandara dari 12 jam menjadi 18 jam, regulasi dengan penyederhanaan perijinan, dan penataan IT dan SDM.

Contohnya Bandara Gatwick di London itu sama dengan bandara Denpasar, hanya punya 1 runaway. Namun karena sistem IT-nya canggih, Bandara Gatwick bisa menghasilkan 55 air traffic movement (ATM) per jam, sementara bandara Denpasar hanya 25. Cuma separonya, sayang sekali.

Kedua adalah opsi jangka penengah 1-2 tahun, yaitu pengembangan fisik bandara secara terbatas. Caranya dengan meningkatkan slot air segment dan slot ground segment. Yang pertama dilakukan oleh AirNav, dan yang kedua dilakukan oleh Angkasa Pura. Contohnya adalah pembangunan rapid taxy way.

Ketiga adalah opsi jangka panjang di atas 2 tahun, yaitu perluasan bandara dan pembangunan bandara baru.

Road Show

Untuk mewujudkan itu semua, selama beberapa bulan terakhir saya bersama Pak Judi Rifajantoro dan rekan-rekan terkait begitu agresif melakukan road show ke maskapai penerbangan dan Kemenhub. Beberapa hasil awal sudah kita peroleh namun masih banyak hal lain yang harus terus kita perjuangkan. 

Audensi dengan Kemenhub misalnya, kita meminta dukungan kemudahan perijinan bagi pembukaan rute baru. Kita juga meminta agar bandara-bandara yang heavily congested (di atas 1 million passenger per annum, mppa) bisa beroperasi 24 jam dan melakukan optimalisasi slot. Mendorong agar bandara di 10 destinasi prioritas (Silangit, Tanjung Pandan, Labuan Bajo, Matahora, Morotai) dijadikan bandara internasional. Bahkan kita mendorong Kemenhub agar memulai proses privatisasi bandara. 

Kita juga melakukan audensi ke maskapai penerbangan Garuda Indonesia, Citilink, Lion Air, dan Sriwijaya Air. Di situ kita mengklarifikasi status permohonan ijin rute baru. Contohnya Garuda Indonesia akan membuka rute baru Chengdu-Bali, Xiamen-Bali, Mumbai-Jakarta, belum terlaksana. Salah satu alasanya mereka harus membuat business plan. Saya katakan ke Garuda Indonesia, untuk pasar-pasar baru yang “green field” seharusnya menggunakan pendekatan strategi “leading supply”, supply dulu baru demand terbentuk.  

Sementara audensi ke Angkasa Pura 1 dan 2, kita mengklarifikasi status pengembangan infrastruktur seperti: pembangunan/perluasan bandara Silangit, Tanjung Pandan, Tanjung Lesung (Banten), Kulon Progo, Surabaya, Lombok, Labuan Bajo, Morotai.

Rekan-rekan pemimpin di Kemenpar, masalah aksesibilitas udara belum pernah kita sentuh seserius seperti sekarang ini. Begitu kita tahu bahwa persoalan ini sangat krusial maka kita harus memrioritaskan seluruh sumber daya yang kita memiliki untuk memecahkannya.

Terakhir saya ingin mengingatkan sekali lagi, bahwa Kemenangan harus kita rencanakan. Dan merencanakan kemenangan tak mungkin bisa kita lakukan jika kita tak tahu persoalan krusial yang kita hadapi. Inilah persoalan krusial di depan mata. Saya berharap kita semua bisa bekerja lebih fokus di tahun 2017.  

Salam Pesona Indonesia..!!! (*)

Read More